מהימנעות למעורבות

הייתה לי הזכות לעבוד עם מנהל אירופי המוביל ארגון של כ-500 עובדים. המחויבות שלו לתהליך Game Changer הייתה מעוררת השראה. הארגון שלו נדרש לשינוי תפיסתי משמעותי—ממיקוד פנימי בבעיות ותגובה לתקלות, אל ראייה אמיתית של הלקוח, ובניית ההצלחה סביבו זה דרש שינוי אנשים, שינוי מיינדסט, שינוי תרבות ושינוי התנהלות.. מצב מורכב כשיש לחץ גדול מלמעלה להמשיך לגדול כל הזמן, ועם פחות ופחות משאבים.

במהלך התהליך הוא זיהה את חמישה הנושאים הקריטיים להצלחה, אותם אנחנו מכנים ה"אבנים הגדולות" (Big Rocks) – זה כאילו כל כך טריוויאלי, אבל יש פער גדול בין החוויה של "אני יודע מה חשוב" ליכולת של מנהל בכיר לכתוב אותם, ולדברר אותם לארגון בבהירות והשראה. אנחנו תמיד שואלים מה יזיז את המחט? מה יהיו הפעולות הקריטיות בכל אבן גדולה שעליו לשים את הפוקוס? נתתי לו את זה כשעורי בית, ונפגשנו אחרי שבוע שוב…   זה חלק שאני תמיד חושש ממנו. כי לזהות מה חשוב יחסית קל, אבל לזהות את הפעולות, וההרגלים שיעשו שינוי מהותי ויהיו Game Changers זה כבר אירוע מורכב לפיצוח ולא תמיד מצליח בקלות.  

נפגשנו, והוא התחיל מיד בקצב גבוה לשתף את העבודה שעשה. פתח את האקסל ואמר שלא הסתפק ב Game Changer Action אחד – אלא הוא זיקק לכל אבן גדולה  את ה-Game Changer Actions שיזיזו את המחט עבורה. ואז, הוא לקח את זה צעד קדימה- הגדיר מדדים, והקצה לכל אחת מהאבנים הגדולות אחראי.  הוא קרא להם "חמשת המוסקטרים".

זה היה מעורר השראה לראות איך הוא לוקח את הקונספט ולא רק מאמץ אותו, אלא משכלל אותו ומתאים אותו לארגון. השלב הבא היה לבנות את הEcosystem כדי שכל הארגון יהיה מחובר לBIG FIVE ולGame Changers. הרי חמשת המוסקטרים יכולים להיות הקטרים, אבל הם לא יכולים להזיז ארגון של 500 איש לשינוי מהותי. דיברנו על 9 המרכיבים של האקוסיסטם, על החשיבות לצעוק לעולם, ולגייס כמה שיותר אנשים לתהליך, על השגרות הקריטיות לשימור הפוקוס, על היתדות בקרקע שעליו לשים כדי להגיע ליעד, על תכנון המומנטום והנצחונות הקטני הראשונים ועוד… שוב- הוא לקחת כשיעורי בית… 

ושוב, הוא חוזר בהתלהבות שיא. אני נדרך ונכנס לכוננות הקשבה – והוא התחיל לספר איך הוא נמע לאורך הרבה זמן מלקיים מפגשי All-Employee Meetings, אף על פי שהמנהל שלו לחץ עליו לעשות זאת. זה תמיד נראה לו בזבוז זמן, שאין להם קשב לזה, שאין לו מה באמת לספר להם. ולמרות שהוא פרזנטור מצוין, הוא תמיד נמנע מכך. אבל… פתאום הוא הבין איך דוקא המנגנון הזה הוא הכלי המרכזי שלו להוביל את השינוי בארגון כולו. והוא כבר עשה את המפגש הראשון, הציג לכל הארגון את הBIG FIVE שלהם, את המדדים, ויותר מזה – התחייב לארגון שאחת ל6 שבועות הם יפגשו כולם כדי לראות את ההתקדמות בדברים החשובים באמת. 

זה פשוט מטורף לראות איך ממקום של המנעות מה All Employee Meetings – הוא הפך את זה למנוע המרכזי להטמעה אסטרטגית.  

ויותר מזה, הוא בנה אקוסיסטם שלם כדי לתמוך בתהליך:

• אחת ל6 שבועות – All Employee Meeting
• אחת ל4 שבועות – מפגש ההנהלה המורחבת לשמירה על תאימות וקצב ( עם המנהלים של המנהלי שתחתיו) 
• אחת לשבועיים – מפגש עם ההנהלה הבכירה על ההטמעה של הBIG FIVE ופתרון בעיו. 
• ואחת לשבוע מפגש עם "חמשת המוסקטרים"—המובילים של כל אחד מחמשת הנושאים הקריטיים בארגון.

היה מדהים לראות איך הוא אימץ את תפיסת ה-Game Changer והפך אותה לתשתית אסטרטגית של הארגון. ממנהל שנמנע ממפגשים רחבים עם העובדים, הוא הפך אותם למגדלור שמסמן את הדרך להצלחה הארגונית.