כן, יש כאן מלחמה קשה כמו שלא היתה כאן 20 ואולי 50 שנה. נקודה.
מצד שני, אנחנו עוד רגע בדצמבר, וצריך לעשות תכניות עבודה ל2024, השנה מתקדמת, הדרישות של הלקוחות ממשיכות לזרום, ובטוח שהשוק הגלובאלי לא מתרגש ממלחמה באיזה מדינה קטנה.
אז חלק ממה שלא השתנה – זה הצורך לייצר תכניות עבודה מסודרות לשנה הבאה. אבל מה שכן השתנה הוא רמת אי הוודאות, הכאוס, וההשפעה של המלחמה עלינו, על השוק, על האנשים שלנו, על הכלכלה, על הפוליטיקה ועוד.
אז מתכננים נכון את 2024?
לתפיסתנו צריך להפריד בין מה נכון לעשות Same Same ומה נכון לעשות Different.
מצד אחד – השלב הראשון הקלאסי שתמיד עושים, נכון לעשות גם עכשיו – להתבונן אחורה לשנה האחרונה ולעשות רטרוספקטיב ולמידות, ולהסתכל קדימה ולייצר פוקוס לשנה הקרובה.
לשמחתנו יש גם ארגונים שלא מאוד מושפעים מהמלחמה כארגון, ויש ארגונים שמושפעים מאוד. נכון לתפיסתנו כהתחלה (כהתחלה בלבד) להניח הנחת יסוד של שנה "רגילה" ולתכנן בhigh level את השנה הבאה "כרגיל" ולעבור דרך השלבים הבאים:
א. יצירת תמונת עתיד – איפה אנחנו רוצים להיות בסוף שנת 2024, ולהניח best case scenario ריאלי.
ב. צירים אסטרטגיים – אחרי שיש לנו תמונת עתיד ברורה (גם רגשית וגם מדידה) – אנחנו גוזרים את ה 3-5 צירים אסטרטגיים – מיקודים מרכזיים לשנת 2024.
עד כאן – "כרגיל" – Same Same.
ואז, נכון להכניס את העז/ עיזים למגרש.
כיוון שהלחימה תשפיע על המציאות, ועל הארגון ועל הלקוחות, אנחנו לא יכולים להתעלם ממנה, ואנחנו גם לא יכולים לדעת באמת מה יביא יום. ועל כן, אנחנו מוסיפים אלמנט "חדש" שהוא ה Different בשנה הזו – והוא עבודה עם תרחישים בשלוש רמות חומרה- אופטימי, סביר, ופסימי
העבודה עם תרחישים מאפשרת לנו לנתח את ההשפעות על הארגון בכל אחד מהתרחישים, ומה ההחלטות שאנחנו רוצים לקבל למול כל אחד מהתרחישים. ברוב הארגונים גם חשיבה ראשונית ומהירה על משמעויות התרחישים, תאפשר לזהות את האספקטים השונים ולהבין את ההשפעה של כל תרחיש על הארגון, הלקוחות, העובדים, הכספים, השוק, הכלכלה ועוד.
התפיסה הבטחונית של "מקת"גים" (מקרים ותגובות) ובלת"מים (בלתי מתוכנן) נכנסת לשחק תפקיד משמעותי. כיוון שאין לנו באמת יכולת שליטה במציאות, אנחנו מניחים הנחות ייסוד ב-3 רמות חומרה על המציאות, ומנסים לשער מה יהיו ההשלכות על הארגון.
כשאנחנו מבינים יותר טוב מה יהיו ההשלכות על הארגון באספקטים השונים – לדוגמא, איך לחימה של מעל 3 חודשים תשפיע על הלקוחות שלנו? על האנשים שלנו? על המשאבים? על הכלכלה? על מצב הכספים בחברה? ועוד.
הירשמו כאן להורדת כלי לתכנון תרחישים:
תכנון אג'ילי
לאחר שיש לנו תרחישים עם השפעות ארגוניות צריך להגדיר נקודות החלטה ברורות, ומדדים שעוזרים לנו להחליט מראש מה הפעולות שנעשה. אם קורה תרחיש א' – הפעולות המרכזיות שלנו הן… במעבר לתרחיש ב' – הפעולות שלנו הן…
סיכום ביניים: אז עשינו "יום" שבו בנינו את תמונת העתיד והצירים האסטרטגי, ועוד "יום" שבו בנינו את התרחישים, המשמעויות, ונקודות ההחלטה והפעולות. ועכשיו אנחנו ב"בעיה" – איך מגדירים יעדים לרבעון 1 כשיש מצב שנהיה עדיין במלחמה? ולא ברור אם תהיה זירה צפונית או לא? וכמה השפעה תהיה על תשתיות? וכמות מילואמיניקים וכו'.
כאן ההמלצה שלנו היא לאמץ לפחות לשנה הזו ולרבעון הראשון את התפיסה של הטמעת תוכניות עבודה אג'יליות. חשוב להזכיר שאג'ייל, זה לא התירוץ הישראלי לבאלגן! זו מתודולוגיה מאוד סדורה ומובנת, שאפשר לקחת ממנה עקרונות מאוד עוצמתיים ולהשתמש בהם כדי להבין איך מתכננים ופועלים בסביבה דינאמית, משתנה עם רמות אי וודאות גדולות.
ההמלצה שלנו היא לאמץ את העקרונות האג'יליים לפחות לרבעון הראשון של 2024, ולהגדיר טוב את המשימות לפי תעדוף ברור (כך שלפי כל תרחיש ברור מה עושים ומה לא), ובהתאם לכך לעשות תכנון אג'ילי לרבעון הראשון ב-high level ותכנון מפורט רק לחודש הראשון.
בסיום כל שלב מקיימים שגרה של רטרוספקטיב, עצירה ללמידה, ניתוח תוצרים, והגדרת שיפורים – שעה שכזו, אחת לשבועיים, תשנה מהותית את יכולת העבודה של הצוות, ומתאימה מאוד לתקופה מורכבת כזו.
4 עקרונות אג'יליים לתכנון 2024
*דיסקליימר- הכותב אינו Agile coach ולא מתיימר לעסוק בהטמעת אג'ייל
עבודה באיטרציות קצרות – תפיסת האג'ייל אינה דוגלת בתכנון מפורט ארוך טווח, מתוך הנחה שכשהעולם משתנה, התכנון המפורט פשוט לא יעיל. לכן ההמלצה שלנו, היא אחרי שיש לנו יעדים שנתיים עקרוניים – לתכנן באופן יחסית מפורט רק את הרבעון הראשון, וגם אותו לחלק ליעדים חודשים – פר תרחיש. ז"א מה היעד לינואר בתרחיש 1,2,3, וכן הלאה.
הגדרת הMVP- מה יהיה הMost Valuable Product – ובתרגום לעברית חופשית והתאמה לתקופה – קריטי מאוד שנגדיר בדיוק מהם הMUST שלנו לרבעון הראשון! מה הדברים שאנחנו פשוט חייבים לדלוור, לשים עליהם את המשאבים שלנו. אח"כ מה הדברים החשובים, ורק אח"כ מה יהיה nice to have. הדיוק של התעדוף הוא קריטי ומאפשר לנו להתאים משבוע לשבוע את הפוקוס ביחס ליכולת הייצור" שלנו לספק תוצאות.
פירוק המשימות ל3 רמות – באג'ייל מחלקים את המשימות ל Epic – feature – story, שלוש רמות של המשימות המרכזיות, שמאפשרות לנו יחסית בקלות להבין מה המשימה המרכזית, ולמה מפרקים אותה. זה מאפשר לצוותים לתכנן יחסית טוב ולהרגיש חלק מיצירת התכנית מה שמעלה את רמת הבעלות על היישום.
- רטרוספקטיב – תהליך מובנה אחת לשבועיים, שבו עוצרים ועושים הפקת לקחים מהירה – ממה שעבד טוב/ פחות טוב, מנתחים את הסיבה, ומגדירים ניסויים מהירים לעבודה בשבועיים הקרובים. הפקת הלמידות על "יכולת הייצור" בכוח אדם הקיים, כמה "משימות" אנחנו יכולים לעשות – מאפשרת לתכנן ראלית יותר למול המציאות המשתנה את היעדים.
לסיכום-
מה לא משתנה? same same: הצורך לבנות תוכניות עבודה, ויצירת תמונת עתיד וצירים אסטרטגיים.
מה כן משתנה? Different: ניתוח השפעת 3 תרחישים על הארגון ותכנון אג'ילי כבר לרבעון ראשון. כן, זה דורש מאיתנו השנה להשקיע קצת אחרת וקצת יותר בתכנון, כדי לתת וודאות לאנשים ולסביבה, וכדי להמשיך להיות יעילים ומדויקים גם בתקופה רוויית אי וודאות.
כתבו: גלעד וגנר, אמנון פורת
