מערכת ה-PSP מזהה את שלושת הגורמים המרכזיים שמניעים את הארגון לבנות תאוצה ולהשיג תוצאות קבועות ומעבר להן.

מה זה עושה?

כאשר שלושת מנועי הצמיחה הללו (או גלגלי השיניים) מיושרים ומתפקדים היטב, הם מניעים את הארגון כולו. כמו גלגלי שיניים משומנים היטב המפעילים מכונה, השילוב של האנשים, האסטרטגיה והתהליכים מייצר תוצאות עוצמתיות. כל גלגל מסתובב בצורה חלקה, מחזק את האחרים ודוחף את הארגון לעבר יעדיו בצורה מהירה ויעילה.

מה זה אומר?

מנקודת מבטו של מנכ"ל או יו"ר הדירקטוריון, זה אומר שתוכלו להיות בטוחים שהארגון יעמוד ביעדיו. אתם יודעים שיש לכם את הבסיס הנכון להצלחה, וההשקעות שלכם נוטות יותר להניב תשואה חזקה.

כאשר מערכת הצמיחה של PSP פועלת במלואה, הארגון יכול להגיע לתוצאות יוצאות דופן עם פחות חיכוכים, פחות מאמץ, ורווחיות מוגברת – וכל זה תוך השגת היעדים האסטרטגיים.

זה כמו צוות חתירה: כשהכולם חותרים בקצב ובכיוון אחיד, הסירה מתקדמת במהירות וצוברת תאוצה עם מינימום מאמץ מכל משתתף. אבל אם החותרים אינם מתואמים או חותרים בכיוונים שונים, ההתקדמות קשה. זה דומה לרכיבה על אופניים: הדחיפה הראשונית דורשת מאמץ, אבל ברגע שהגלגלים מתחילים לנוע – המהירות נבנית עם פחות מאמץ. ככה זה מרגיש כשהשלושה הללו מסונכרנים היטב בארגון.

מהם שלושת הגורמים?

אנשים:

האנשים הנכונים במקומות הנכונים – צמיחה היא בלתי אפשרית ללא האנשים המתאימים. לפי ג'ים קולינס, העדיפות מספר 1 של מנכ"לים צריכה להיות לוודא שלפחות 80% מהתפקידים הקריטיים מאוישים על ידי האנשים הנכונים. עליכם לזהות את התפקידים המרכזיים בארגון ולהעריך עד כמה אותם תפקידים מאוישים על ידי האנשים הנכונים. אם הנתון נמוך מ-80%, זה צריך להיות המיקוד המרכזי שלכם כמנהלים.

צוות ביצועים גבוהים (HPT): כדי לנוע במהירות, צוות ההנהלה חייב לעבוד באופן אפקטיבי יחד, למנף את החוזקות של כל אחד, ליהנות משיתוף הפעולה ולהשיג תוצאות. כמה הייתם מדרגים את הצוות הנוכחי שלכם? מ-1 עד 10? אם הציון נמוך מ-8, יש בעיה.

ניהול דרג ביניים חזק: מנהלים בדרג הביניים הם קריטיים להפעלת הארגון בצורה חלקה ותמיכה בחזון ההנהלה. הם עמוד השדרה של הארגון, ואם הם לא מזדהים עם האסטרטגיה ועובדים כפורום אחד, קשה מאוד להשיג תוצאות אסטרטגיות.

אסטרטגיה:

ללא אסטרטגיה ברורה, הארגון הופך לעיתים קרובות לריאקטיבי ולא ממוקד בצמיחה, והוא בוודאי לא ממקסם את הפוטנציאל שלו. אסטרטגיה כוללת שלושה מרכיבים מרכזיים:

תמונת עתיד ברורה: תמונה עתידית חיה וברורה של המקום אליו הארגון צריך להגיע בשנה-שלוש שנים הבאות. לא רק מספרים, אלא תמונה מפורטת של לקוחות, מוצרים, תפעול, אנשים, תרבות, הצלחה ועוד.

3-5 מנועים אסטרטגיים: החזון הוא כוכב הצפון, אבל המנועים האסטרטגיים הם הקרבות שחייבים לנצח – האזורים הקריטיים שעליהם יש להתמקד כדי להגיע לשם. כל אחד בארגון צריך לדעת מהם המנועים האסטרטגיים הספציפיים וכיצד מה שהוא עושה מונע את היוזמות הללו קדימה.

פלטפורמת יישום האסטרטגיה: גם האסטרטגיה הטובה ביותר צריכה מערכת שמבטיחה התקדמות עקבית, ומאפשרת להשיג יעדים לטווח קצר וארוך. אסטרטגיה ללא פלטפורמת יישום ונקודות ביקורת לא תבוצע כהלכה.

תהליכים:

כשהארגון צומח, הוא זקוק לתהליכים המתאימים לשלב ההתפתחותי בו הוא נמצא. תהליכים אלו צריכים להיות מאוזנים: פשוטים מספיק כדי לשמור על מהירות, אך מאורגנים מספיק כדי להבטיח עבודה יעילה ואפקטיבית. שלוש רמות תהליכים קריטיות הן:

מכונת מכירות משומנת היטב: ללא מכירות, הארגון לא יכול לשרוד. המנהלים חייבים להבטיח שמערכת המכירות – משיווק ועד לסגירת עסקאות ותפעול – פועלת ביעילות מרבית.

תהליכים תפעוליים: מיפוי של תהליכים מרכזיים והקפדה על כך שיש מערכות יעילות לתמיכה בפרודוקטיביות ואפקטיביות.

רוטינות ניהוליות: רוטינות ניהוליות אפקטיביות הן כמו שמן בגלגלים; הן שומרות על תנועה חלקה, מזהות בעיות בזמן (כשהן עדיין קטנות) ומניעות את הארגון קדימה באופן עקבי.

כאשר שלושת הגורמים הללו מתפקדים כראוי, הם מהווים את הליבה שמניעה את הארגון קדימה.

אם אתם מעוניינים באבחון מהיר ללא תשלום כדי לבדוק אילו גורמים זקוקים לחיזוק וזקוקים לעזרה ביישום – פשוט צרו קשר!

אין דבר שמתסכל אותי יותר מלראות אנשים מוכשרים שסובלים בעבודה בשל יחסים מורכבים…

בשבוע האחרון פגשתי מספר מנכ"לים שמוצאים עצמם סובלים ביומיום. הם נשארים בתפקיד, מוצאים גם נקודות אור ורוצים להצליח, אך בפועל הם מתמודדים עם קשיים רבים. בעולם הסטארטאפים, אחד ממקורות הקושי המרכזיים הוא הקשר המורכב בין שותפים-פאונדרים לבין המנכ"ל או המנהלים המקצועיים בארגון. הקושי גובר במיוחד כשמדובר בחברי ילדות שהקימו את החברה יחד, או כשבני משפחה של הפאונדרים מועסקים בה.

המורכבות נובעת לעיתים מההיררכיה הבלתי מסורתית – הפאונדרים מחליטים להכניס מנכ"ל לניהול, אך נשארים מעורבים באופן יומיומי ולעיתים אף כפופים למנכ"ל, מה שיוצר לחצים רבים ומערכות יחסים בעייתיות. בנוסף, האגו, הצורך בשליטה, והחשש מוויתור על ה"בייבי" שלהם מביאים לכך שיחסית נדיר לראות את הפאונדרים מאפשרים מרחב פעולה אמיתי למנכ"ל. לרוב, ישנו פער משמעותי בין הרצון לאפשר עצמאות לבין ההתנהלות בפועל.

נתקלתי בלא מעט מקרים של חציית קווים אדומים או פעולות overruling, דברים שאולי היו נסבלים כשהחברה הייתה קטנה ושייכת לפאונדרים בלבד, אך עם ההתפתחות של החברה – נדרשת עבודה במערכת יחסים מסוג שונה. מנכ"לים רבים בוחרים להמשיך במצב יחסים לקוי בשל חשש "להכפיש את שמם בתעשייה" או בשל נקודות האור שבכל זאת קיימות. פעמים רבות, החסם המרכזי הוא האמונה הפנימית ש"הוא לא ישתנה. ככה הוא. ניסיתי הכל…"

כשאין אמונה שניתן לכונן יחסים בריאים, אנחנו למעשה לא נוקטים את הצעדים הנכונים כדי לבנות אותם. מדובר בתהליך ארוך של בניית אמון, לא שינוי רגעי, אך זהו תהליך אפשרי. אני עד לכמות אינסופית של מקרים בהם מנכ"לים, פאונדרים ושותפים נתקלו בקשיים ביחסים, אך השאלות החשובות הן:

1. האם יש אמונה שניתן לבנות יחסים תקינים?
2. האם מתבצעים הצעדים הנכונים לשם כך?

לא מעט פאונדרים הם "חולי שליטה" – אך זה לא אומר שהם לעולם לא יוכלו לשחרר. חשוב להבין מה באמת חשוב להם לשלוט בו, ולהגדיר מרחב פעולה ברור למנכ"ל על בסיס עקרון "חופש במסגרת" (Freedom within the Frame), בדומה לזכויות חתימה בארגונים גדולים, המתבססות על רמות אמון ומנגנוני בקרה.

לעיתים אין הסכמה ברורה לגבי הכיוון העתידי של החברה – תמונת העתיד והאסטרטגיה. במקרה כזה, כשהיעד והדרך אינם מוגדרים, קל להבין מדוע נוצרים חיכוכים בלתי פוסקים.

כאשר מנהלים ניצבים בפני החלטות לגבי צוותיהם, אחת הדילמות הקשות ביותר היא ההכרעה האם להשקיע בפיתוחו של עובד, או שמא יש להיפרד ממנו ולהמשיך הלאה. ההחלטה הזו משפיעה לא רק על ביצועי הארגון בטווח הקצר, אלא גם על התרבות הארגונית וההצלחה לטווח הארוך. ג'ים קולינס, בספרו "Beyond Entrepreneurship 2.0", מציג שבע שאלות מפתח שמטרתן לעזור למנהלים לקבל החלטות מבוססות, חכמות ואסטרטגיות, אשר מביאות בחשבון את כל הפרמטרים החשובים להתנהלות ארגונית מוצלחת.

1. האם העובד נמצא במקום הנכון בארגון?

חשיבותה של שאלה זו היא בהבנת ההתאמה של העובד לתפקיד הנוכחי שלו. לעיתים קרובות, הבעיה אינה נעוצה בכישרון או יכולותיו של העובד, אלא במיקומו בארגון. ייתכן שהעובד נמצא בתפקיד שאינו מתאים לו, והוא יכול לתרום משמעותית יותר במקום אחר בארגון. על ידי זיהוי אם הבעיה נובעת מהתאמת התפקיד ולא מהעובד עצמו, ניתן להימנע מהחלטה פזיזה להיפרד ממנו. הבנה זו מאפשרת למנהל לבצע התאמות פנימיות שיכולות לשפר את ביצועי העובד ולמנוע חיכוכים מיותרים.

2. האם לעובד יש את היכולות והמוטיבציה להצליח בתפקידו?

זוהי שאלה קריטית שמסייעת לזהות האם מדובר בבעיה של יכולת מקצועית או במוטיבציה אישית. לעיתים קרובות, עובדים מתקשים בתפקידיהם לא בגלל חוסר כישרון, אלא משום שהמוטיבציה שלהם ירדה מסיבות שונות – כגון חוסר אתגר או חוסר הערכה. מנגד, ייתכן שלעובד יש מוטיבציה גבוהה אך אין לו את היכולות הנדרשות להצליח בתפקידו. הבנה של האם ניתן לפתח את היכולות החסרות או להעלות את המוטיבציה, תאפשר למנהל לקבל החלטה מושכלת יותר – האם להשקיע בפיתוח או להיפרד.

3. האם ההתנהלות של העובד משקפת את הערכים והתרבות הארגונית?

תרבות ארגונית היא מרכיב מהותי בהצלחה של ארגון. עובד שאינו מתחבר לערכים ולתרבות הארגונית, עלול להוות מקור לחיכוכים ולפגוע בתפקוד השוטף של הצוות. שאלה זו בוחנת האם העובד משתלב בתרבות הארגונית הקיימת, או שמא הוא חורג ממנה בדרכים שיכולות להזיק לשיתוף הפעולה והיעילות של הצוות. אם ההתנהלות של העובד אינה מתיישבת עם הערכים והתרבות של הארגון, ייתכן שיהיה קשה לשפר זאת באמצעות פיתוח אישי, מה שמוביל למסקנה שאולי כדאי להיפרד.

4. האם היו הזדמנויות קודמות לפיתוח העובד ואם כן, מה היו התוצאות?

אם העובד קיבל הזדמנויות קודמות להתפתח, חשוב לבדוק מה התוצאות שהושגו. שאלה זו עוזרת למנהלים להבין האם ניסיונות קודמים לפיתוח היו אפקטיביים, או שמא העובד לא הצליח לנצל אותם לשיפור אמיתי. אם היו תוצאות חיוביות, ייתכן שעדיין יש מקום להשקיע בפיתוח נוסף. לעומת זאת, אם התוצאות לא השתפרו, ייתכן שהעובד אינו מתאים לתפקידו, ואין טעם להמשיך ולהשקיע בו משאבים נוספים.

5. מהי השפעת העובד על הצוות והארגון כולו?

שאלה זו בוחנת את ההשפעה הכללית של העובד על הסביבה הארגונית. האם הוא מהווה דמות חיובית שמקדמת שיתוף פעולה ומעלה את רמת הצוות? או שמא הוא מהווה מקור לחיכוכים, ירידה במוטיבציה הכללית, והפרעה לתפקוד השוטף? הבנה של השפעת העובד על סביבתו יכולה לעזור להחליט האם הוא נכס לארגון, שמצדיק השקעה נוספת בפיתוחו, או שמא הוא גורם מעכב שעדיף להיפרד ממנו למען הצלחת הארגון.

6. האם יש חסמים או קשיים שמונעים מהעובד להצליח בתפקיד?

לפני שמקבלים החלטה להיפרד, חשוב לבדוק האם יש גורמים חיצוניים שמונעים מהעובד להצליח. ייתכן שיש בעיות במבנה הארגוני, בתנאי העבודה או בניהול הישיר שלו, שמונעות ממנו למצות את הפוטנציאל שלו. במקרים כאלו, הפתרון עשוי להיות בהסרת החסמים ולא בהחלפת העובד. לעיתים קרובות, יצירת סביבה תומכת יותר או שינוי במבנה הניהולי יכולים להוביל לשיפור בביצועים.

7. האם לעובד יש פוטנציאל לצמוח ולהתפתח בתוך הארגון בעתיד?

שאלה זו עוסקת בעתיד – האם יש לעובד פוטנציאל לצמוח ולהתקדם בארגון, או שמא הוא הגיע לתקרת הזכוכית שלו? עובדים עם פוטנציאל צמיחה הם נכס לארגון, והשקעה בהם יכולה להשתלם בטווח הארוך. אם נראה שלעובד יש פוטנציאל להתפתח בתפקידים בכירים יותר או בתחומים אחרים בארגון, ייתכן שכדאי להשקיע בפיתוחו ולהעניק לו כלים נוספים להצלחה.

מזמינים אתכן.ם לצפות בוובינאר שבו תיארנו את התפיסה שלנו בעיצוב התערבות בארגון

כתב: ניב פסקין, יועץ ארגוני בכיר ומוביל תחום פיתוח המנהלים באבן דרך

לאור הטלטלה והשינויים שפוקדים אותנו בחודשים האחרונים, התבוננו על תוכניות פיתוח המנהלים במטרה להבין מה ה- Must Have בעת הזו.

הצורך בהכשרת מנהלים וניהול קיים תמיד, ובטוח שגם עכשיו. מצד אחד מה שנכון תמיד, נכון גם עכשיו, אבל… בעת הזו יש בהחלט מיומנויות ויכולות שנדרשות יותר מתמיד.

שאלנו את עצמינו מה מנהלות ומנהלים ידרשו לעשות אחרת השנה? מה ידרשו יותר מתמיד, דוקא עכשיו?
ובהתאם, אילו מיומנויות חשוב במיוחד לחזק במציאות הנוכחית?

לתפיסתנו צריך להפריד בין מה נכון לעשות Same Same ומה נכון לעשות Different.

מצד אחד – השלב הראשון הקלאסי שתמיד עושים, נכון לעשות גם עכשיו – להתבונן אחורה לשנה האחרונה ולעשות רטרוספקטיב ולמידות, ולהסתכל קדימה ולייצר פוקוס לשנה הקרובה.
לשמחתנו יש גם ארגונים שלא מאוד מושפעים מהמלחמה כארגון, ויש ארגונים שמושפעים מאוד. נכון לתפיסתנו כהתחלה (כהתחלה בלבד) להניח הנחת יסוד של שנה "רגילה" ולתכנן בhigh level את השנה הבאה "כרגיל"  ולעבור דרך השלבים הבאים:

א. יצירת תמונת עתיד – איפה אנחנו רוצים להיות בסוף שנת 2024, ולהניח best case scenario ריאלי.

ב. צירים אסטרטגיים – אחרי שיש לנו תמונת עתיד ברורה (גם רגשית וגם מדידה) – אנחנו גוזרים את ה 3-5 צירים אסטרטגיים – מיקודים מרכזיים לשנת 2024.

עד כאן – "כרגיל" – Same Same.

ואז, נכון להכניס את העז/ עיזים למגרש.
כיוון שהלחימה תשפיע על המציאות, ועל הארגון ועל הלקוחות, אנחנו לא יכולים להתעלם ממנה, ואנחנו גם לא יכולים לדעת באמת מה יביא יום. ועל כן, אנחנו מוסיפים אלמנט "חדש" שהוא ה Different בשנה הזו – והוא עבודה עם תרחישים בשלוש רמות חומרה- אופטימי, סביר, ופסימי

העבודה עם תרחישים מאפשרת לנו לנתח את ההשפעות על הארגון בכל אחד מהתרחישים, ומה ההחלטות שאנחנו רוצים לקבל למול כל אחד מהתרחישים. ברוב הארגונים גם חשיבה ראשונית ומהירה על משמעויות התרחישים, תאפשר לזהות את האספקטים השונים ולהבין את ההשפעה של כל תרחיש על הארגון, הלקוחות, העובדים, הכספים, השוק, הכלכלה ועוד.

התפיסה הבטחונית של "מקת"גים" (מקרים ותגובות) ובלת"מים (בלתי מתוכנן) נכנסת לשחק תפקיד משמעותי. כיוון שאין לנו באמת יכולת שליטה במציאות, אנחנו מניחים הנחות ייסוד ב-3 רמות חומרה על המציאות, ומנסים לשער מה יהיו ההשלכות על הארגון.

כשאנחנו מבינים יותר טוב מה יהיו ההשלכות על הארגון באספקטים השונים – לדוגמא, איך לחימה של מעל 3 חודשים תשפיע על הלקוחות שלנו? על האנשים שלנו? על המשאבים? על הכלכלה? על מצב הכספים בחברה? ועוד.