ספטמבר 18, אוסטריה הקרירה, חופש משפחתי, 4 ילדים מתוקים משחקים בחצר עם העיזים, אני עם קפה ביד, מביט ממרפסת העץ, המכוסה גרניום צבעוני, על המרחבים הירוקים, הסדר, הניקיון וההרים המושלגים ממול. פתאום… אני מקבל טלפון מחבר – רוצים שוב לעשות תהליך אסטרטגי. והמחשבות מתחילות לרוץ… מה עבר עליהם בינתיים…מה הציפיות ממני… והמסע מתחיל מחדש!

אני מגיע למשרדים היפים שלהם והמשפט הראשון שנאמר לי: "רק שתדע שקראנו לך, כי בפעם הקודמת לא הצלחת… לא הצלחנו ליישם את כל האסטרטגיה…" עוד בתהליך ההכנה אני מבין איך מצד אחד ההנהלה הזו הצליחה לעשות מהפך מדהים שאף חברה בתחומה לא עשתה עד היום, ומצד שני לא הושגו כל היעדים האסטרטגיים… וזה כמובן מעלה שאלות –למה הצליחו מה שהצליחו? מה מנע מהם להשיג את כל היעדים? האם תהליך הגדרת היעדים היה שגוי? האם הליווי להמשך היה שגוי? ובעיקר מה נכון לעשות הפעם?

אוקטובר 2018, בוסטון, סתיו. התחלת שלכת בצבעי האש, מתכנסת אותה ההנהלה (הפעם תחילה בפורום מצומצם ובהמשך מורחב), מרכז כנסים צנוע שקט ויפה מחוץ לעיר. מרחבי דשא ואגם שבו הכל משתקף כמו מראה נקיה, עצים בצבעים ירוק, צהוב, אדום, וחדר עבודה שמוכן לקבל אותנו בשיא הכח… מתכנסת ההנהלה המצומצמת להתבונן באומץ בכל הישגיה, בכל הפערים כדי לייצר מחדש את המצפן ה"ניוז" שיעזור לה לנווט בעולם המטורף בו אנחנו חיים.

™NEWS

ככל שעברו הימים לקראת הטיסה לבוסטון (3 ימים אסטרטגיים מנותקים מהמציאות ועסוקים מאוד במציאות ממבט הציפור) אני מרגיש את כובד האחריות שיושבת על כתפי. מצד אחד, אני רק היועץ לתהליך, לא אני מקבל את ההחלטות, ולא אני נושא בנטל היישום שלהן. מצד שני… ההבנה של משמעות המעמד, של בניה נכונה של תהליך שבו הנהלה תקבל את ההחלטות הנכונות על הכיוונים, ועל הדרך- זו כן האחריות שלי… אני לא נרדם בלילה ופתאום אני מבין לעומק יותר מתמיד את פרדוקס סטוקדייל שג'ים קולינס כותב עליו… איך הנהלות בעולם משתנה חייבות להחזיק נקודת מבט כפולה ואף מנוגדת בו זמנית:

מצד אחד –להיות אופטימיים חסרי תקנה… לראות את הטוב בכל מצב, ולדמיין את הטוב ביותר האפשרי… ומצד שני – להסתכל למציאות המרה בעיניים. לא לטייח, לא לבלף, להיות חדים וכואבים למול המציאות. ככל שראיינתי את חברי ההנהלה מראש, הצלחתי כל פעם לראות פיסת מציאות קצת אחרת. מדהים איך אנשים שונים רואים אחרת את אותה המציאות, ואני מבין כמה קריטי להנהלה להצליח לשוחח לעומק, ולכבד את התפיסות השונות של האנשים מצד אחד, ומצד שני לראות את המציאות נכוחה…

זה שנים שאנחנו באבן דרך לוקחים צוותים, הנהלות ומנהלים, עוצרים את היומיום ומדמיינים איתם את העתיד הרצוי שלהם – את ה"צפון" שלהם, לאן הם רוצים ללכת?

אישית, אוהב לפרוס כנפיים ולהתנתק מהמציאות (רגע לפני שאני פוגש בה שוב), אני מאמין שזה אפילו היעוד העמוק שלי, לעזור לאנשים, צוותים וארגונים לפרוס כנפיים. בלילה אני לעיתים נרדם ובוחר לחלום איך אני עף בשמיים.

אבל פתאום, מכה בי כמו רעם ביום בהיר, כמה זה קל ליצור תמונת עתיד: על פניו פשוט מתנתקים מהמציאות, ויוצרים תמונה משותפת רצויה… אבל בעודי מסתכל לאחור עם הרבה הנהלות שהובלתי בתהליך שכזה – אני לא בטוח שתמיד ידענו לדייק את התמונה כך שהיא גם תהיה מספיק ישימה…כזו שהארגון/ האדם גם ידע להשיג אותה. לא מדובר רק ב"רוחק" או "גודל" היעד, אלא דווקא על ההבנה העמוקה יותר של המשמעויות.

אומנם שאלנו את השאלות הנכונות, ווידאנו שזה ראלי, אבל פתאום אני מבין מה היה חסר בתהליך הקודם… מה שהיה חסר הוא העבודה ב"דרום" (במודל הניווט הארגוני – ניוז) … המקום שבו באמצעות ההנהלה אתה עוצר ומתבונן לעומק ובאומץ, מה הדברים שימנעו מהם להגיע לאותה תמונת עתיד רצויה. גורמים חיצוניים וגורמים פנימיים – דפוסים מעכבים. כמובן שיש הרבה גורמים חיצוניים, אבל לצערנו (או לשמחתנו) יש גם הרבה גורמים פנימיים, עליהם יש לנו השפעה, הרבה סיפורים שאנחנו מספרים לעצמנו שלא מאפשרים לנו לפעול אחרת, שתוקעים אותנו בדפוסים הלא אדפטיביים שלנו…

בדיעבד, אני חושב שגם שגינו ב"גודל" היעד ולא תכננו לעומק אותו, אבל הרבה יותר חשוב – לא עסקנו לעומק בדפוסים של הארגון, בהבנה מה הוא יודע ויכול לעשות. ומה הוא לא יכול להכיל? לזהות את הדפוסים ש"תוקעים" את הארגון, לזהות את הפרדיגמה החוסמת שלו, ולזהות מה תהיה הפרדיגמה החליפית, איך ההנהלה תצליח להוקיע דפוסים לא אדפטיביים ולהשריש דפוסים שהם כן אדפטיביים?

פתאום כ"כ ברור לי כמה העיסוק העמוק הזה הרבה יותר חשוב מלעזור להם להגדיר יעדים רבעוניים לכל ציר אסטרטגי כזה או אחר.

החבורה שפגשתי הייתה אמיצה מאוד להסתכל למציאות בעיניים, לאפשר לעצמה לחלום רחוק ולפרוס כנפיים, אבל גם להיות מחוברת לקרקע ולזרוע זרעים, להבין מה הם עושים שתוקע אותם, וגם… כן, כן להוקיר לעומק (בעזרת כמה כוסות של יין טוב) איזה שינויים מטורפים הם הצליחו לעשות. זו חבורה שהצליחה "למרות" הדפוסים שלה לעשות מהפך חסר תקדים, שלא נעשה עד היום בתחומם… אין לי ספק שביחד, אם ישמרו אחד על השני בכיוון הנכון, הם ימשיכו להגשים חלומות!

The post תובנות מתהליך אסטרטגי ממואה במדבר ועד בוסטון appeared first on אבן דרך.

ממשיך אותה מנהל אחר ואומר- בחברה שלנו לא אומרים לא. מצופה מאיתנו לקחת עוד ועוד דברים ולא להגיד לא. עוברים לשיחה על delegation וחניכה – אומרים המנהלים "אין מקומות שבהן ניתן לאפשר לעובדים שלנו להתנסות במשימות חדשות כי בכל המשימות חשוב שנצליח ואין מקום לטעויות. אז אנחנו לוקחים את הדברים על עצמינו ומשאירים לעובדים משימות משניות ועבודה שחורה" . כיועצים, הרגשנו שהאנשים מולנו נמצאים בתוך לופ. לופ שנוכח מאוד במפגשים של הקורס ואין לנו ספק שהוא נוכח גם ביום יום של הארגון. כדי לצאת מהלופ הזה, הזמנו את ראשי הצוותים ואת המנהלים שלהם לשיחה וביקשנו מכולם להגיע מוכנים כדי להעלות את הדברים שלתפיסתם צריכים להשתנות. מעבר לכותרות אמורפיות- ביקשנו שיכינו דוגמאות קונקרטיות מחיי היומיום כדי שניתן יהיה לנהל שיח ענייני.

מגיע המועד. יושבים כולם מול שולחן בחדר הישיבות והמנכ"ל מבקש מראשי הצוותים להשמיע את אשר על ליבם. שתיקה בחדר. המנכ"ל, בחור צעיר , חייכן. נראה מופתע. "אף פעם לא חוויתי אתכם בשתיקה כזו. מה קורה?" אחד מראשי הצוותים אוגר אומץ ומדבר: "בסוף השבוע האחרון נחתה עלי משימה בהפתעה. עבדתי מסביב לשעון כדי להספיק לבצע אותה אבל זה בא על חשבון משימה אחרת שתכננתי לבצע. הגיע יום ראשון ומצאתי את עצמי ננזף. אז יצא שגם עבדתי קשה בזמני ה"חופשי" וגם שאני לא בסדר". "מה שהפריע לי " עונה לו המנהל הישיר שלו "זה שהמטלה שלא הספקת ישבה לך על השולחן כבר שבועיים. ואם לא היית מחכה איתה לרגע האחרון לא הינו מגיעים למצב שאתה לא מספיק אותה. אתה אומר שאתה עמוס אבל יש לך עובדים ואם לא תעביר אליהם את הדברים אתם לא תצא מזה. למה אתה לא עושה את זה?" שתיקה. "יש תחושה שאין מקום לטעויות " אומרת ראשת צוות אחרת "אני אישית נמנעת מהעברת משימות מפחד שדברים יפלו. האנשים שתחתי הם מוכשרים ואני מעריכה אותם אבל יש דברים שאני צריכה לוודא בעצמי שנעשים כמו שצריך ואם אני כבר כל כך נוכחת אז עדיף לי כבר לעשות בעצמי"

" אני חושב שאנחנו קצת מתבלבלים " אומר המנכ"ל. "נכון, אני תמיד אומר שאני דורש מצוינות אבל יש הבדל מאוד גדול בין מצוין לבין מושלם. אם הבנתם שמה שאני מבקש זה שלמות אז שידרתי משהו לא נכון. הנה תיקון טעות בשבילכם – מי ששואף לעשות הכל מושלם לא נותן לגיטימציה לטעויות וזה מיצר פחד. עכשיו כשאני חושב על זה – אני מבין את השתיקה שלכם בתחילת השיחה הזו. בבקשה אל תפחדו. אני מעדיף שתטעו על פני זה שתקפאו במקום. כמנהלים התפקיד שלכם הוא לזוז. להניע. את עצמכם, את העובדים שלכם את הקולגות , גם אותי. רק ככה נגיע למקום של מצוינות. אני בטוח שמישהו כבר אמר לפני – שמטעויות לומדים. תנו לעצמכם את הגרייס . תנו אותו גם לעובדים שלכם . כי אם הם לא ירגישו שהם לומדים ומתפתחים הם ילכו. ואם לא תתנו לי ריקושטים על מה שאתם תופסים כטעויות שלי – המציאות שלכם ושל האנשים שתחתיכם לא תשתנה. זה ההבדל בין להיות העובד הכי מוכשר ללהיות מנהל. אני נותן לכל אחד ואחד מכם הגה קטן. אני מצפה שתשתמשו בו כדי לתמרן. ואני מצפה לזה כי אני דורש מצוינות. "

המפגש הזה הוא כל מה שהיינו צריכים כדי לפתוח את הצ'אקרות של הלמידה וההתפתחות בקורס שלנו. מאותה שיחה התחלנו לראות תנועה: ראינו אותם, למשל, חוקרים את המתח שבין ניהול מיקרוסקופי להזנחה עד שהם מוצאים את האיזון או הודפים הנחיות מלמעלה ובודקים איך זה מרגיש ואיך זה נתפס. "המנהל שלי אומר לי שהפכתי לשלילית" אמרה לנו יום אחד אחת מראשות הצוותים. ואנחנו חגגנו את זה. לא בגלל שחשבנו שזה טוב שהיא נחווית כשלילית אלא כי היא התחילה לזוז. והיא תלמד איך לטייב את התקשורת שלה כך שהדברים שלה יבלעו טוב יותר בגרון כשהיא עושה מהלכים של managing up ובינתיים- מחיאות כפיים סוערות! היא עושה את מה שהיה בלתי ניתן לתפיסה רק שבוע קודם!!

זה כמעט לא משנה איזה מודל או תאוריה אנחנו מלמדים בקורס אם אנחנו לא מוודאים שהוא קורם עור וגידים בחיי היום יום – כי שם המורכבויות האמיתיות. שם נמצאת היציאה האמיתית מאיזור הנוחות. זה השדה שבו אפשר באמת ללמוד איך להפוך מהעובד מס. 1 בארגון למנהל.

קורס פיתוח מנהלים שמתנהל כמסגרת הרמטית ומנותקת מהיום יום פשוט לא יעשה את העבודה.

על זה מדבר עקרון 70\20\10 : 70% למידה מהתנסות, 20% למידת עמיתים , 10% תכנים פרונטאלים. חשוב לעודד את המשתתפים להתנסות וכמה שיותר : בין אם זה "על יבש" – בסימולציות ובתרגילים התנסותיים ובין אם בהתערבויות אמיתיות בחיי הארגון. חשוב לערב את המנהלים הישירים בתהליך כי אם שלחנו אנשים לקורס שהדברים שקורים בו נשארים בין כותלי כיתת הלימוד אז לא עשינו כלום. ובעיקר חשוב להאמין שיכולה להיות תנועה. שצריכה להיות תנועה. כשאין תנועה – אין חיים.

The post פיתוח מנהלים- מחשבות על פריצת גבולות וחיבור ליומיום appeared first on אבן דרך.