מוצרים ומתודות

 Virtual Teaming 

מימוש הפוטנציאל הצוותי בעבודה מרחוק

רצינו לשתף במודל ה-Teaming ככלי פרקטי שיכול להציע מסגרת מארגנת לאיך יוצרים סדר בתוך הכאוס ולסייע למנהלים ולצוותים לבנות תחושת מסוגלות ואפקטיביות במציאות החדשה.

מודל ה-Teaming מתבסס על המחקר של פרופ' Amy Edmondson ופרויקט אריסטו בגוגל- בו קיימו מחקר אורך לגבי אפקטיביות של 180 צוותים, ובחנו מהם הפרמטרים המנבאים צוות אשר מצליח להגיע לביצועים מיטביים.

הנחת היסוד בבסיס המודל היא שבמציאות מורכבת צוותים אשר ישכילו ליצור רשת קשרים איכותית בין חברי הצוות יהיו אדאפטיביים יותר ואפקטיביים יותר מאשר צוותים אשר ימשיכו להתנהל בגישת כוכב שבה לכל אחד מחברי הצוות יש ערוץ ישיר למנהל ואינם שמים דגש מרכזי על התקשורת והסינרגיה בין חברי הצוות.

ההבדל בין Teaming רגיל שנעשה פנים אל פנים לבין העבודה בוירטואל, הוא לא רק מעבר טכני לעבודה מרחוק, צוותים נדרשים לתרגל את היכולת שלהם להיות יצירתיים ברשת, היכולת לייצר שיח מתפתח, והיכולת לעבוד בקבוצות קטנות יותר שמביאות ערך מהיר, ביחד עם ההבנה של המציאות המשתנה, הילדים ברקע, והמתח בין הגמישות הנדרשת לבין שמירה על שגרות אפקטיביות חדשות.

המודל מגדיר 3 עמודי תווך אשר במידה ונבנים באופן נכון מאפשרים לצוותים לממש את הפוטנציאל:
1. Psychological Safety- היכולת של חברי הצוות להרגיש בטוחים להביע דעות שונות, להרגיש שמותר לעשות טעויות, להרגיש שאני מקבל הכרה והוקרה, ובסופו של דבר מרגיש תחושת שייכות עמוקה לצוות. בעבודה ווירטואלית החשיבות של הביטחון הפסיכולוגי מקבלת משנה תוקף- האם יש מקום ואפשרות להביע דעות בישיבות הצוות? או שהן מתנהלות כ"שידור" של המנהל? כיצד נותנים לגיטימציה לקשיים של חברי הצוות, האם המנהל משתף בקשיים שלו ומפגין פגיעות מול חברי הצוות? כיצד מייצרים את המעבר ממיינדסט ריאקטיבי למיינדסט פרואקטיבי ובונים את תחושת המסוגלות של הצוות? מהם התחומים אשר נמצאים במעגל ההשפעה שלנו ומה אנחנו יכולים לעשות בנידון? כל אלו שאלות שחשוב להקדיש להן מחשבה ולפעול באופן מודע כדי לאפשר לאנשים לחזור לתחושת שליטה ופרודוקטיביות.

2. Infrastructure-  התשתית הצוותית- רשת הקשרים אשר קיימת בין חברי הצוות (פורמאליים וא- פורמאליים). בתחום זה תפקיד המנהל הוא למפות את רשת הקשרים הנוכחית, וליצור חיבורים נוספים בין חברי הצוות שאינם קיימים כיום/ לא מתפקדים באופן מספיק טוב כך שיוכלו לייצר ערך הדדי ברמה האישית וברמת התוצרים של הצוות. הרבה פעמים המנהל מהווה צוואר בקבוק ומנקז אליו הרבה מזרימת המשימות/המידע בצוות, חשוב להקדיש מחשבה כיצד ניתן לבזר את הקשרים האלו אל חברי הצוות באופן שימנף את החוזקות האישיות והיכולת להביא אותן לידי מימוש בצוות.

3. Dependability – תלותיות, היכולת לסמוך שחבר צוות יסיים את החלק שלו במשימה בזמן ובאיכות הנדרשת. המעבר לעבודה ווירטואלית מחייב שינוי בשגרות של הצוות, מצד אחד זהו אתגר לא פשוט, אך יש כאן גם הזדמנות- גמישות בשעות העבודה יכולה לאפשר לאנשים שונים לתרום ולהיתרם מעבודה של האחר, נוצרה הזדמנות להיפגש עם מומחי תוכן שעד היום לא היו חלק מהשגרה של הצוות, העבודה מהבית באופן בלתי נמנע מייצרת היכרות אינטימית יותר ומחברת בין החיים האישיים לתפקיד, ובכלל עצם השינוי הוא תזמון מצוין לבחון מחדש מה היינו צריכים לעשות אחרת כבר מזמן ועכשיו אפשר ליישם בפועל…
שאלות שאפשר לבחון- האם בצוות ישנה תרבות של הרמת דגל במידה ולא עומדים בכל המשימות? כיצד מתייחסים לבקשת עזרה אחד מהשני? האם התהליכים שלנו מאפשרים עבודה אפקטיבית במציאות החדשה או שיש צורך לערוך התאמות? ובמקביל לשאול ולנהל דיון על מהי ההזדמנות במצב שנקלענו אליו? ומה נדרש מאיתנו כדי למנף אותה?

Amy Edmondson – Building Psychological Safety

בכל שאלה אנו עומדים לרשותכם, צרו עמנו קשר ונשמח לעזור.