fbpx

מוצרים ומתודות

 עקרונות בבניית Offsite מנצח 

הזדמנות ל-Meet Up -מפגש למידת עמיתים אינטימי שמיועד לאנשי פיתוח ארגוני וHR, ויאפשר לשתף בידע, להתייעץ על צורך ספציפי, להכיר עמיתים ודרכי התמודדות בארגונים שונים, וגם לקבל כלים ופרקטיקות מתוך הניסיון שלנו.

המפגש יתקיים ב28/10 בין השעות 15:00-18:00 במזור. (המפגש הינו בעלות של 200 ש"ח)

להרשמה למפגש למידת עמיתים  

אחרי למעלה מ-15 שנים בהן הובלנו מאות Offsites ריכזנו את התובנות שלנו לטבלה אחת שבתקווה יכולה להביא הרבה ערך לכל מי שעומד/ת לתכנן כנס בקרוב.

חשבנו איך נוכל להביא לכם ערך דרך הידע והניסיון שצברנו ולהפוך אותו לרלוונטי ומשמעותי יותר עבורכם והחלטנו לשתף בסדרה של סיפורי מקרה אמיתיים מתוך כנסים מגוונים. בכל סיפור מקרה ניגע בכנס בנושא ספציפי, נשתף מה הייתה המתודה המרכזית בה נעזרנו כדי לתת מענה לצורך, ונדגים כיצד יישמנו את אחד העקרונות בבניית Offsite מנצח.

טבלה

פוסט מספר 1:  כנס בנושא עיצוב מודל מנהיגות והטמעת התנהגויות מפתח  

כנס עבור פורום 100 מנהלים בחטיבה טכנולוגית, האתגר הוא לבנות מודל מנהיגות חדש, שיאפשר לאנשים לייצר שינוי התנהגותי ולהזיז ארגון כבד וגדול ולעבור לדלוור בקצבים מהירים כדי להישאר רלוונטיים…

עקרון מנצח: Bottom Up לתת לכל דרג לצור את השלב הרלוונטי לעצמו. כבר בשלב היציאה לדרך היה ברור שכדי להצליח צריך לאפשר למשתתפים ליצור בעצמם את מודל המנהיגות הרצוי בחטיבה, ולגזור מתוכו מהן התנהגויות המפתח וכיצד נמדוד אותן – אחרת זה היה "עוד מודל" של הHR
התוצר בסיום היום הראשון היה מודל מנהיגות שהיה פרי של יצירה משותפת של המשתתפים, במהלך היום השני העבודה התמקדה בפיצוח התנהגויות המפתח אשר יצליחו לעשות שינוי מהותי, ולאחר מכן בהגדרה הספציפית של מדדי התוצאה והתהליך המצופים. סגרנו את הכנס בסיום היומיים בתערוכה שבה קבוצות העבודה השונות הציגו את התוצרים שלהן.

המתודה- בניית מיצג ענק (פירמידה)  אשר באמצעותו מעצבים את עקרונות מודל המנהיגות הרצוי. – לינק לסרטון 
במהלך התרגיל המשתתפים נדרשים לתכנן ולבנות ביחד פירמידת ענק אשר מורכבת כפאזל תלת מימדי, ובנוסף המשתתפים יהיו אחראים להגדיר ולעצב על גבי הפירמידה מהן ההתנהגויות הניהוליות הקריטיות להצלחת התהליך. התרגיל מציף סוגיות של Collaboration וראיית תמונה מערכתית.
השלב הקריטי הבא הוא לעבור מה"מודל" או מה"ערכים" להתנהגויות ואז למדדים. תהליך זה התבצע בקבוצות קטנות עם מנחים מקצועיים שעזרו למנהלים לרדת מהכותרות להתנהגויות בפועל, ומשם למדידה – רק המעבר ליומיום הוא המאפשר את החיבור לשטח ונותן כלי הטמעה ומדידה.

טיפ לקיץ חמים, או לחורף קריר – גן לאומי בית שערים- מקום מומלץ במיוחד לימים החמים מאוד, או קרירים עם גשם – המקום מאפשר להיכנס למערות עם חללים גדולים שמאפשרות לקבל "מזגן" בחיק הטבע, ללא מעט קבוצות, מאפשר גם ניווט, בנית פירמידות ועוד…

פוסט מספר 2: כנס גלובאלי בנושא Finance Business Partner

BP – Business Partner היא כותרת שהרבה פונקציות אוהבות להתהדר בהם… המקרה הבא התחיל מבקשה לבניה של "כנס", והמשיך בליווי דו שנתי של תהליך להפיכת הגוף כולו כ-BP משמעותי.

ארגון ייצור גלובאלי כינס את אנשי הכספים מכל העולם במטרה לחקור מהי המשמעות של להפוך להיות Finance Business Partner ?

האמת שתכנון הכנס התחיל כחצי שנה לפני מועד הסמינר, בדיונים עם צוות ההנהלה במטרה לזקק מה יהיה הערך המוסף של הסמינר הנוכחי, מדובר בפורום אנשי כספים שמתכנס כל שנתיים, ולכן היתה חשיבות לדייק מה תהיה ההתקדמות שנכון ואפשר לעשות השנה.

עקרון מנצח: דיוק המטרות – כאשר אנחנו מנהלים את השיח הזה מול הלקוח (מנכ"ל/ הנהלה/ Owner בארגון) אנחנו מנסים למפות 3 רבדים: רוצה-צריך-יכול:

  1. רוצה- מה הארגון רוצה? (ולעיתים הוא רוצה הרבה מאוד דברים, ואי אפשר הכל…)
  2. צריך- מה הארגון צריך?  לאחר שעשינו בירור צרכים ואבחון מהיר לגבי האתגרים, המטרות וההקשר הארגוני, אנחנו מפצחים ביחד מה היה הדבר הנכון לעשות בעולם ללא מגבלות? מה הארגון באמת צריך עכשיו כדי לעשות את קפיצת המדרגה?
  3. יכול- מה הארגון יכול? השלב הזה מגיע אחרי שניהלנו דיאלוג בין המתח של רוצה- צריך אנחנו חייבים לעשות תהליך התאמה לארגון עצמו, לעוצמות שלו ולחולשות שלו, ואנחנו מבינים איך להתאים את זה לאישיות ולסגנון האינדיבידואלי של השותף שלנו בהובלת הכנס, להבין מה מתאים לו באמת, היכולת לייצר משהו אותנטי היא האומנות האמיתית…  בהרבה מקרים הארגון צריך משהו אחד אבל לא באמת יכול להטמיעו עכשיו, בגלל שלל סיבות, תקציב, פניות, יכולת מנהל, כ"כ, רגולציה ועוד ועוד…

אז אחרי שעברנו את 3 השלבים הללו ההבנה המשמעותית שנוצרה במהלך העיצוב של הכנס היא שיש רצון וכוונה להניע תהליך ארגוני, שהכנס יהיה יריית הפתיחה שלו, כאשר המטרה היא להרחיב את תפיסת התפקיד של אנשי הכספים לראייה והשפעה על הצד העסקי- אבל באיזה אופן אנשי הכספים יכולים להשפיע על איך עושים עסקים?

התחלנו מלשאול מהן הבעיות העסקיות המהותיות כיום, וזיקקנו ביחד עם פורום מנהלים רחב יותר (מחוץ לקבוצת הכספים) את הנושאים המהותיים בהם חשוב לעסוק. לדוגמא- תכנון ותחזיות מלאים, יצירת שקיפות בזמן אמת של עלויות הובלה וכו'. לאחר מכן חקרנו מה קורה בארגונים אחרים? מה עובד להם? והגענו למודל שמיושם בחברת  Procter & Gamble אשר מחלק את תפיסת ה BP ל-3 רמות:

  • Business Enabler שותף אשר מאפשר לעסק להתקיים – מאפשר את הבסיס בלבד. במובן של אנשי הכספים זה לספק את הדוחות הכספיים בזמן ובאופן סביר, ולעמוד ברגולציה. הדגש הוא שאלו דוחות שמנתחים לאחור (בזמן עבר)
  • Business Partner–  הוא שותף שמבין את העסק, ומאפשר לעסק במובן הרחב והצר של המילה, מבין איך המקצועיות שלו יכולה לתת ערך מהותי לקידום העסק. בעולם הכספים מדובר על 2 רמות: א. להראות לכל מהלך את הvalue equation מה המשמעויות של החלטות ותהליכים ברמת הערך/ כסף/ רווח לארגון. והרבה השניה היא ה value creation – היכולת לספק מידע נגיש אשר יכול ליצור ערך, לשמש את החטיבות העסקיות לטובת קבלת החלטות (בזמן הווה עבור העתיד)
  • Business Leader –  היכולת להוביל יוזמות שמייצרות ערך.  הובלה כמובן ביחד עם שותפים עסקיים בארגון מתוך ראייה רחבה של צרכי הארגון והיכולת לייצר ערך מהותי מזווית הכספים. לדוגמא- לעשות ניתוח של עלות חומרי הגלם בשנים האחרונות ומתוך כך להציע שינויים במוצר כך שיווצר חסכון משמעותי בעלויות. (זמן עתיד) הדגש בשלב זה הוא שמדובר בתהליך מהותי של Collaboration- גוף הכספים אין זכות קיום עצמאית הוא נדרש לייצר סינרגיה עם החטיבות העסקיות ומתוך כך ליצור משהו חדש שלא היה קודם.

אז עכשיו אחרי שהגדרנו את הMindset  הנכון, והבנו שבמצב הנוכחי בארגון נכון להתמקד במדרגה השנייה של להפוך להיות BP, יצאנו לסמינר של 3 ימים. הגיעו כ45 איש, מ15 מדינות, עם 3 מנחים… היום הראשון עסק בחיבור לזירה העסקית, סקירה של המנכ"ל, היכרות עם התפיסה של 3 רמות השותפות בעולם הכספים בעזרת אלון נצר ועיבוד על איפה אנחנו נמצאים היום למול התפיסה. היום השני עסק בלפתוח את הראש ולהבין מהי המשמעות של להיות BP ולקבל השראה מאיך זה נעשה בארגונים מגוונים- יצאנו ל"מסע מחקר" בירושלים (הרבה על המתודיקה הזו תהיה בNL נפרד), פגשנו אנשים מגוונים- מנהל בקרן השקעות, סמנכ"לית בעמותת רוח חדשה, מקימת קהילת הקיבוץ העירוני בירושלים, סמנכ"ל במשרד ראש הממשלה ועוד.. המשותף לכולם היה שהצליחו לייצר שותפויות יוצאות דופן ובעלות ערך מהותי עם הסביבה שלהם וליצור ערך – לא מכיסא המנכ"ל! אלא כמספרי 2, או מגופי תמיכה.

את היום השלישי הקדשנו להאקתון עסקי, שעסק בפיצוח הבעיות העסקיות שהוגדרו למול אחד המוצרים המובילים. סיימנו את הסמינר עם 5 יוזמות קונקרטיות בנושאים מגוונים- החל מיצירת דוח ממוחשב שיאפשר שקיפות בזמן אמת של עלויות המלאי, יצירת תהליך לאיסוף מידע ושיפור עלויות הלוגיסטיקה המורכבות, ועד לפרויקט שכלל זיהוי "שקי החול" בארגון וצמצום בירוקרטיה מיותרת.

את פגישת הסיכום של הסמינר הזה החלטנו לעשות בגישת Business Leader- ולהתמקד בעתיד, במקום לסכם ולעשות הפקת לקחים לאחור, הסתכלנו קדימה ושאלנו מה יעשה את המעבר של היוזמות שהוצעו משלב היישום ועד לשלב ההטמעה שבו הן הופכות להיות חלק אינטגרלי מתהליכי העבודה בארגון, ובנינו תמונת עתיד של הטמעת התפיסה בארגן.

כיום, בראיה של שנתיים לאחור (ואחרי הכנס הבא בהמשך התפיסה של הBP בנושא "מתחברים לשטח")
אנחנו גאים להסתכל לאחור ולראות את האימפקט שהיוזמות האלו יצרו, כמובן שהקרדיט מגיע למנהלים ולאנשים שהובילו את התהליך בעבודה קשה והתמדה מעוררת השראה.

כיף ללוות אנשים טובים…

עיקרי הNL:  

1. עקרון בעיצוב הכנס: רוצה-צריך-יכול.

2. בעולם הBP – 3 רמות של שת"פ: Business Enabler – Business Partner – Business Leader

3. מסע מחקר – מתודיקה מעוררת שהראה שעוזרת לפתוח את הראש לMindset חדש. למידע נוסף-  לינק

4. חיבור הסמינר ליום שאחרי- ע"י האקתון ותהליך ליווי ויישום

פוסט מספר 3: כנס בנושא ניהול והובלת שינוי

 כנס מנהלים שנתי (40 מנהלים), להנהלה המורחבת של ארגון גדול. האתגר המרכזי היה לבנות כנס שיהיה לא רק מעניין, מלמד ומעורר השראה אלא גם מחובר ליום-יום ובעיקר יהיה רלוונטי ויביא לארגון ולמנהלים ערך.

מטרת הכנס המרכזית הייתה קפיצת מדרגה ביכולות המנהלים לניהול והובלת שינויים בארגון (שינויים יזומים, שינויים לא יזומים והתמודדות עם מציאות משתנה).

לאור המורכבות היה לנו ברור שכדי להצליח בכנס אנחנו חייבים לגייס את ההנהלה לקחת חלק פעיל ושותפות בבניית תכני הכנס, לגייס את המנהלים ובעיקר לוודא שכולם יעשו הכנה לפני הכנס. במילים שלנו, העקרון המוביל שאיתו עבדנו היה "נצח לפני שהתחלת" לאחר שהצגנו להנהלה 3 חלופות טובות, ההנהלה (לאחר דיון סוער ופורה) בחרה בחלופה משולבת:

  • היום הראשון היה יום שלם של סימולציה ארגונית אנרגטית, במהלכה התמודדו המנהלים עם תחרות בין ארגונים שונים, שינויי רגולציה, התמודדות עם הפתעות והובלת שינויים ארגוניים. בחלק השני של היום, המשגנו את תהליכי השינוי ואת תפקיד המנהלים בהובלת וניהול תהליכי שינוי.
  • היום השני היה ליבת העבודה כשבועיים לפני הכנס, כל חבר הנהלה, בחר יחד עם המנהלים שלו, תהליך שינוי מרכזי  שצפוי להתרחש בשנה הקרובה. היום נפתח בהצגה קצרה ותמציתית של כל תהליכי השינוי במליאה. שלב השני התחלקנו לקבוצות הטרוגניות (מכלל הארגון) כאשר כל קבוצה עשתה עבודת עומק בניתוח השינוי בעזרת שני כלים פרקטיים מאוד – ניתוח תהליכי שינוי וזיהוי "אזורי סיכון מרכזיים (דרך מודל התפישות) ובניית תכנית פעולה פרקטית לניהול אזורי הסיכון בעזרת כלי לניהול שינוי (מודל SWITCH). בסיום שלב העבודה הוצגו התוצרים המרכזיים בטמפלייט שהוכן מראש לצורך משוב ובקרה וסיימנו את היום לא רק בהתרוממות רוח, אלא גם עם 6 תכניות עבודה פרקטיות לניהול והובלת השינויים המרכזיים בארגון בשנה הקרובה.

כמה מילים על מודל התפישות (שוקי כץ): 

  • המאמר מציע לנתח את תהליך ניהול השינוי כמשולש בעל 3 קודקוים – תועלות, מחירים ויכולות. כשאנו מנהלים שינוי, אנחנו בעצם מנהלים 3 תחומים:
    • תחום התועלת – מה אני (מנהל / עובד / לקוח / ספק) תופש כרווח מהשינוי? מה התועלת ליחידה או לארגון ? התועלת אף פעם אינה זהה עבור כל המעורבים והיא יכולה להיות חיובית , אפסית או שלילית
    • תחום המחירים – מה המחיר אותו אני (שוב – מנהל / עובד / לקוח / ספק) תופש שעלי יהיה "לשלם" במהלך השינוי?
    • תחום היכולות – אילו יכולות יידרשו ממני כדי לממש את השינוי? האם יש לי תחושת מסוגלות לבצע את השינוי הנדרש
  • זיהוי הפערים הנתפשים על ידי כלל בעלי העניין המעורבים בתהליך השינוי (לקוחות, הנהלה, עובדים וכו'), עוזר לנו להבין בצורה טובה יותר, באיזה אזורים אנו צפויים להיתקל בהתנגדות או קושי.
  • הפער הנתפש יכול להיות פער בין התועלות למחירים, בין המחירים ליכולות או בין היכולות לתועלות (וכמובן כל שילוב בינהם). המיפוי בעזרת מודל התפישות נותן לנו מפה אבחונית חדה של האזורים ובעלי העניין הצפויים להיות מורכבים יותר בתהליך השינוי בעזרת כלים פרקטיים (ממודל ה SWITCH) להתמודד איתם בצורה טובה יותר.

 כמה מילים על מודל SWICH:

  • המודל מבוסס על הספר (המאוד מומלץ) של האחים דן וצ'יפ הית' (Dan & Chip Heath), שנקרא  SWITCH – איך לשנות דברים, כשקשה לשנות והוא רלוונטי מאוד לניהול שינוי אישי וארגוני. הרעיון הכללי בספר הוא, שבכל ניהול שינוי צריך להתייחס ולתת פתרונות (רתימה ומניעת התנגדויוות) לשני מרכיבים מרכזיים:
    • החלק הרגשי / אמוציונאלי
    • החלק הרציונאלי
  • בנוסף, לשני חלקים אלו, צריך להתייחס ולנהל גם את הסביבה בה מתנהל השינוי.
  • ניהול השינוי משול לניסיון לנהג פיל אפריקאי גדול, כאשר הפיל מדמה את העוצמה של החלק הרגשי, הרוכב את האיכויות של החלק הראציונלי והשביל לסביבת השינוי.
  • מעבר לרעיון המארגן המוצלח של המודל, היתרון הגדול שלו, הוא 3 כלים פרקטיים לכל חלק בניהול השינוי, שיחד עם ניתוח ניהול השינוי (לפי מודל התפישות) מאפשר לזהות ולמקד את האנרגיה הניהולית במקומות הנכונים!
  • למי שרוצה להכיר עוד קצת, מומלץ לצפות בתקציר הוידאו המצוין על הספר (וכמובן לקרוא את הספר 😊)

 אז איך מנצחים לפני שמתחילים?

  • גיוס ההנהלה כשותפים – יצירת דיאלוג שוטף ומתפתח לכל אורך שלבי ההכנה
  • רתימת המנהלים לנושא הכנס, מספיק זמן מראש באמצעות משימות חקר והכנה לפני הכנס
  • התמקדות בזמן הכנס בנושאים רלוונטיים ש"כואבים בבטן" של המנהלים תוך כדי יצירת התקדמות משמעותית בנושאים בכנס ויצירת תשתית טובה להמשך עבודה
  • בחירת מודל עבודה וכלים פרקטיים  – ממוקדים, כאלו שניתן ללמוד בזמן קצר יחסית וליישם באופן מיידי אחר הכנס)

בכל שאלה אנו עומדים לרשותכם, צרו עמנו קשר ונשמח לעזור.

creating unforgettable events
is what we do best